Melting Pot in der Geschlechtergleichstellung




Moderne Unternehmen verlangen nach Vielfalt. Vielfalt verschiedener Aspekte, in denen sich Personen unterscheiden können. Kulturell wird von einem „Melting Pot“ gesprochen, der eine integrierte Kultur- und Wertehaltung darstellt. Häufig steht jedoch dieser modernen und wünschenswerten Sichtweise die sogenannte „Salad Bowl“ entgegen, in der sich kulturelle Gruppen von denen anderer abgrenzen oder abgegrenzt werden, sodass ein Mehrwert entfällt. Wie stellt sich diese Vielfalt nun in anderen Aspekten wie die der Geschlechter dar? Erreichen aktuelle geschlechtsbezogene Diversitätskonzepte in Unternehmen einen nutzenbringenden Melting Pot oder wird die Salat Bowl provoziert?


Diversität, also die Verschiedenheit in Gruppen, erweitert unser Wissen über andere Kulturen, Einstellungen und Kompetenzen durch den gemeinsamen Austausch von Erfahrungen. So wird die geschlechtliche Heterogenität organisationaler Teams in der unternehmerischen Hochleistungskultur als ein organisationales Ziel angestrebt. Dabei stellen in der Regel Frauen die Besonderheit dar und gelten gemeinhin als das Diverse. Infolgedessen wirken Frauen in Unternehmen mit ungleicher Geschlechterverteilung als förderbedürftig. Daraus folgen Führungsworkshops und das zur Seite stellen anderer Mentoren mit dem Ziel, entsprechend der stärker vertretenen Gruppe zu handeln und zu denken, also männlicher zu handeln und zu denken. Obwohl das Diversity Management der Unternehmensführung eigentlich die Unterschiede zwischen Mann und Frau nutzbar machen möchte, verstärkt es zunächst stereotypische Sicht- und Verhaltensweisen. Eine geschlechtsspezifische Einstufung kann demnach nur als eine Symptombehandlung und nicht als eine Lösung von Ungleichstellung angesehen werden. Die mangelnde Erfolgsquote aus den erbrachten Maßnahmen verdeutlicht die sogenannte Diversitätsfalle. Aus Frustration und Überforderung, zwei Rollen gerecht zu werden, wird der Wettbewerb um gute Positionen abgebrochen und die mangelnde Geschlechterparität bleibt erhalten.


Kann das Geschlecht mit anderen Diversitätskategorien gleichgestellt werden?

Weiterführend stellt sich die Frage, ob das Geschlecht mit Ethnizität, Sexualität, Hautfarbe oder Alter gleichgestellt werden kann, da Personen weitgehend in eine Hälfte der Gesellschaft fallen. Das Problem bei der Gleichstellung liegt jedoch nicht bei den Frauen, sondern bei gesellschaftlichen (weiblichen und männlichen) Sichtweisen und Stereotypen. Die wahrgenommene Verschiedenheit der Geschlechter wird in der Interaktion geprägt und mündet in ungleicher Verteilung von Macht, Ressourcen und Entscheidungsgewalt. Somit schließen sich zur Vermeidung weiterer Selektionsprozesse und Förderung einer geschlechtsbewussten Unternehmenskultur weitere Konzepte an. Beispielsweise nimmt das Gender Mainstreaming die männlichen Beschäftigten und Führungskräfte (beider Geschlechter) in den Fokus gleichberechtigter Maßnahmen und verändert über diesen Weg die organisationale Wahrnehmung. Die Gleichstellung wird als Gemeinschaftsaufgabe des Unternehmens betrachtet, welche im Sinne einer Doppelstrategie das Denken der Gemeinschaft verändern soll.


Ob das Geschlecht nun als Diversitätskategorie geführt werden sollte oder nicht, ist ein interessanter Aspekt der Genderforschung. Entscheidend ist jedoch, dass eine gendergerechte Unternehmenskultur das Handeln und Denken beider Geschlechter positiv befähigen muss. So steht einem nutzenbringenden Melting Pot der Geschlechter nichts im Wege.

Möchtest du dieses und weitere Themen aus den Blickwinkeln unterschiedlicher Kulturen betrachten, laden wir alle Mitglieder herzlich zu unserem interkulturellen Stammtisch ein. Dieser findet jeden ersten Mittwoch im Monat via Zoom statt. Außerdem lädt der Young BPW Bonn herzlich zu #MeetaRolemodel- International Female Leadership ein, bei dem uns Judith Goldmann über ihren Weg in die Führungsetage und die Rolle internationaler Erfahrungen berichtet.


Quellen

Acker (2009), Macha & Brendler (2014), Europäisches Parlament (2016), Surur Abdul-Hussain und Roswitha Hofmann (2013), Leadership Insiders (2020)


25 Ansichten0 Kommentare

Aktuelle Beiträge

Alle ansehen